Pretražujući arhivu Turističkog Sveta, vođena idejom da “iskopam” nešto što bi danas moglo da ohrabri hotelijere i pokaže im da postoje rešenja čak i kada sve izgleda beznadežno, naišla sam na jedan sjajan tekst koji me je istinski dodirnuo. Pomislila sam kako ništa nije slučajno, jer ovaj tekst o Isidoru Šarpu, osnivaču i dugogodišnjem generalnom direktoru hotelskog lanca “Four Seasons“, koji predstavlja sinomim za raskoš i savršeno gostoprimstvo, donosi toliko toga korisnog i važnog za opstanak u hotelskoj industriji da mu se s vremena na vreme vredi vraćati.
Priča o Isidoru Šarpu (Isadore Sharp) počinje pre 89 godina. Rođen je 1931. godine u Kanadi kao sin jevrejskih emigranata iz Poljske. Po završetku studija arhitekture, počeo je da radi u građevinskoj firmi svoga oca u Torontu. Godine 1961. otvorio je svoj prvi hotel „Four Seasons Hotel Motor“ u Torontu, sa 125 soba, u kojem je fokus bio na pristupačnim cenama i izvanrednoj kuhinji.
Hotel je ubrzo postao veoma popularan. Vodeća kanadska televizijska kompanija CSC punih 13 godina emitovala je programe iz njegovog hotelskog restorana, u kojem su gostovale sve poznate ličnosti koje su boravile u Torontu.
Međutim, to za Šarpa nije bilo dovoljno. On mašta da „Four Seasons“ pretvori u vodeći svetski lanac raskošnih hotela. U svojoj knjizi „Four Seasons: istorija filozofije biznisa“ („Four Seasons: The Story of a Business Philosophy”), piše: „Verovao sam u svoj koncept luksuznih hotela, sa velikim vrtom i bazenom.“
Foto: Four Seasons New York
Put ka zvezdama
Devet godina kasnije, 1970. otvara svoj prvi hotel u Londonu, a 1972. godine u Torontu - četvrti hotel „Four Seasons Sheraton“. Uspesi se nižu jedan za drugim, a „Four Seasons“ postaje prvi hotelski lanac koji nudi kozmetičke proizvode u kupatilima, 24-časovnu poslugu u sobi, pranje i peglanje odeće, po dve telefonske linije u svakoj sobi, veliki, dobro osvetljeni radni sto i 24-časovne sekretarske usluge.
Suptilniji i humaniji od svojih konkurenata, Šarp shvata da raskoš sama po sebi nije dovoljna i da se pravi uspeh može postići samo zahvaljujući izvanrednoj usluzi. Zato njegovi hoteli nude više raznih sadržaja i bolju uslugu od mnogih drugih lanaca visoke klase. To znatno povećava prihod po sobi i, zauzvrat, održava vrhunski nivo hotela.
----------------------------------------
Zlatna poslovna pravila Isidora Šarpa
● Kvalitet ne znači uvek i luksuz. Kvalitet je - da uvek dajete gostima ono što oni očekuju. Ko to ne uradi, neće imati brend, već samo praznu reklamu.
● Mi smo ono što radimo, a ne ono što mi govorimo o sebi.
● Ako vaši podređeni rade za vas, vi radite za njih.
● Moj posao je da ubedim osoblje na svim nivoima da se fokusira na naš najvažniji prioritet: kako zadovoljiti očekivanja gostiju. To dovodi menadžere do logičnog zaključka: potrebno je ispuniti očekivanja osoblja.
● Najlakši način za menadžera da uništi svoj kredibilitet je da kaže da je osoblje na prvom mjestu po važnosti, a da ga u praksi stavi na poslednje mesto. Bolje je ne deklarisati nikakve vrednosti, nego ne poštovati one koje su već deklarisane.
____________________
Hoteli s dušom
Poslovni ljudi, koji su česti gosti Šarpovih hotela, uživaju u čudesnom spoju luksuza, poslovne i domaće atmosfere, koja, uz personalizovanu uslugu, stvara osećaj intimnosti i bliskosti. Ali, to nije sve. Za razliku od tradicionalnog pristupa, Šarpovi hoteli nisu bezlični, već imaju svoju „dušu“. Svaki od njih odražava sredinu u kojoj egzistira, onaj neponovljivi lokalni kolorit i kulturu.
Foto: Four Seasons New York
Godine 2007. predsednik kompanije “Microsoft” Bil Gejts i saudijski princ Valid Bin Talal kupuju većinski paket akcija lanca “Four seasons” za 3,75 milijardi dolara. Šarp i dalje zadržava svoj kontrolni paket akcija i ostaje na čelu kompanije, kao predsednik uprave i generalni direktor.
Danas, u sastav ovog lanca ulazi 117 hotela u 47 zemalja širom naše planete, a gradi se još novih hotela.
---------------------------------------------
Brižljivi izbor osoblja
- Kada angažujemo personal, nikada ne biramo ljude zato što imaju iskustva, niti zato što dobro poznaju hotelsku industriju, nego samo zato što imaju pravilan odnos prema poslu. Mi možemo da ih naučimo tehničkim pojedinostima, ali ne možemo da promenimo njihov odnos prema radu, niti njihovo domaće vaspitanje. U kakvoj atmosferi je odrastao naš budući saradnik, kakve vrednosti su se negovale u njegovoj porodici – to su najvažnije informacije za nas. Svakog kandidata za posao u našim hotelima intervjuišemo pet puta. Poslednji intervju je sa generalnim direktorom hotela. Mi smo ti koji stvaramo uslove pod kojima naši ljudi žele da rade. Kad smo otvarali hotel u Njujorku, imali smo 17.000 kandidata za 500 radnih mesta – ističe Šarp.
------------------------------------------
Stalni kontakt sa personalom
Šarp i danas čvrsto drži u rukama svoju hotelsku imperiju. On kaže:
- Posećujem 30-ak naših hotela godišnje. Dolazim ujutru, a sledećeg dana odlazim. Nikada ne dolazim iznenada, uvek najavljujem svoju posetu.
Kada stignem u hotel organizujem sastanak svih zaposlenih. Tako radim već 35 godina. Bude to pravi forum: ljudi mi postavljaju razna pitanja, ponekad i lična, ali uglavnom o budućnosti naše kompanije. Ja pamtim kako je koji od hotela nastao, sećam se problema kroz koje smo morali da prođemo ... I 24 časa posvećujem samo hotelu u kojem sam, a to nikada ne bi mogao učiniti dok sam u svojoj kancelariji.
Velika pažnja posvećuje se obuci zaposlenih. Ona se obavlja u skladu sa najvišim svetskim standardima kvaliteta i usluge, a pritom je prilagođena svakom pojedincu.
Foto: Four Seasons New York
Pisma zahvalnosti
U Šarpovim hotelima nema nezadovoljnih gostiju. Mnogi se trude da odgonetnu kako je to uspeo. Tajna je u uzročnoj vezi između načina na koji menadžeri hotela tretiraju svoje osoblje i načina na koji osoblje tretira svoje goste.
„Four Seasons“ daje odrešene ruke svom osoblju da samostalno donosi potrebne odluke, kako bi izašlo u susret svim željama gostiju.
------------------------------------------
Čovek bez smokinga
Godine 1989, u hotelu Four Seasons u Čikagu organizovan je dobrotvorni prijem za 60 osoba u prilog bolnice „Children Memorial Hospital“. Svi muškarci su došli u svečanim odelima, osim jednog. Jedan od zaposlenih Hans Villeman prošao je pored tog gosta i čuo kako se žali da mu je neprijatno što je došao sportski obučen. Prišao je tom gostu i odveo ga u hotelsku garderobu. Pronašao mu je pogodan smoking, samo je pantalone bilo potrebno malo suziti, što je ubrzo i obavljeno. Sledećeg dana Hans je primio pismo zahvalnosti od tog gosta. Ispostavilo se da je to bio predsednik čuvene konsalting firme „A. T. Kearney”, koji je tokom sledećih godina potrošio milione dolara organizujući u hotelima „Four Seasons“ sve svoje konferencije.
---------------------------------------
- Mi radimo u skladu sa drevnom mudrošću: ,, Odnosite se prema drugima onako kako želite da se drugi odnose prema vama” – kaže Šarp.
Upravo ovakav pristup poslu donosi željene rezultate. U hotele „Four Seasons“ svakodnevno stižu pohvale u vidu hiljada pisama zahvalnosti.
- To su uvek reči zahvalnosti konkretnim osobama: portiru, čistačici, ponekad i desetorici zaposlenih odjednom. Kad imate takve goste, koji zaista cene posao koji obavljaju naši ljudi, to je najbolji kompliment koji možete dobiti – ponosno ističe Šarp i dodaje: - Ali to nije nešto što može da se postigne preko noći. Bilo je potrebno skoro 15 godina da svi usvoje ustanovljena pravila ponašanja. Danas smo kompanija sa 45.000 zaposlenih. Nema sumnje da su takozvana Zlatna pravila temelj našeg uspeha i razlog zbog kojeg smo prepoznati po kvalitetu i usluzi koja nas izdvaja od konkurencije.
-------------------------------------
Four Seasons i finansijska kriza u svetu
Na pitanje kako je svetska finansijska kriza 2008. uticala na poslovanje i dalje širenje ovog hotelskog lanca, Šarp odgovara:
- Od oktobra 2008. do početka jeseni 2009. cela hotelska industrija u svetu doživela je ozbiljan pad, ali je više naših hotela uspešno prevazišlo ta teška vremena, poput hotela u Parizu, Milanu, Bostonu, Vašingtonu… Problema je bilo, naročito u Hong Kongu, ali ti problemi nisu tako ozbiljni, kao u drugim hotelskim lancima.
Gosti dolaze u naše hotele, očekujući da će dobiti vrhunsku uslugu. Mi ne snižavamo naše standarde i ne smanjujemo broj usluga koje nudimo gostima. Ali, po prvi put smo bili prinuđeni da smanjimo troškove. U krizi moramo da budemo vrlo kreativni, da naporno radimo za svakog našeg gosta i da što bolje poslujemo u teškim vremenima.
Naši menadžeri imaju mogućnost da sami sebi smanjuju plate, na primer, da tokom meseca besplatno rade nedelju dana. Niže osoblje takođe može da predloži rešenje za sebe. Recimo, da ima četvorodnevnu, umesto petodnevne radne nedelje. To omogućava da se izbegne otpuštanje ljudi i pravljenje kompromisa u pogledu nivoa usluge.
Turistički Svet
